Six key elements that collectively constitute good judgement.

6 つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

正しい判断judgementをするための６つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

従来のピラミッド型組織はもう古い、これからは自律分散型の組織構造がふさわしいといわれています。でも安定的なオペレーションを組織能力とした場合は分散型の組織よりも従来のピラミッド型の組織の方がうまくいく。ネットワークを使い機敏性を求めるのであれば、分散型の方が適している、フィットしている。 マネジメント方法はピラミッド型と分散型とでは異なります。ですから、なんか日々の変わりは気づかないが少し前を振り返るとドキッとする、この時代、どんなリーダーシップが最適か、解はありません。
どちらの組織型であろうとマネジメントにおいて非常に重要なのは「リーダーが決断judgementと判断の違いを理解していること」、「判断」というのは、合理的に右か左かを判断するときは、根拠を積み上げればできるもの。一方、右に行くと毒蛇がいる、左に行く狼がいる。どっちに行くのも嫌だが、どちらかに進まないといけないような、合理的に意思決定できない状況において「決断judgement」が必要になります。さらにマネジメントにおいては「倫理的」な決断judgementも要求される。
決断judgementに限らず、組織の変革に必要なスキルはすべて経験と訓練によって身に付けることができます。また多くの書物が出ています。ここでは正しい判断をするための６つの基本要素 それは学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行です紹介します。

判断する(原文はa decision must be made）

（注記：本セクションの、「決断する」原文はjudgementを使っています。decideとjudgeについて、decideは判断や決定を意味する言葉として使われ、基本的には個人の見解からくる「決定」や「判断」を意味します。個人の判断として捉える「decide」に対して、「judge」はルール、決め事や条項などに基づいた判断や第 3 者や複数の人が議論を交えて決める公正な判断などを意味し、明確な判断を要する場で使われます。）

組織活動で決定する内容には事実がまとめられ、選択肢に対する賛否両論が述べられていますが、特定した選択肢を裏付ける明確な証拠は一般的にありません。 会議の参加者は 議長、多くの場合は責任トップ、CEO に目を向け、選択肢は正しい判断であることの説明を求めています。つまり議長が正しい選択をしたということを示す証拠とCEOの解釈を求めています。

ノエル・ティシーとウォーレン・ベニス、によれば、判断(原文judgement)は個人の資質と知識や経験を組み合わせて意見を形成し意思決定を行う能力「模範的なリーダーシップの核心」であるという。 明確で関連性のあるデータや明白な道筋がない場合でも、健全な選択が可能になります。 聞き手として、見解と証拠を解釈することができます。 もちろん、私たちにも必要なのは正しい判断です。

注記：ノエル・ティシー　及びウォーレン・ベニスは今までリーダーシップの投稿で引用している出典「経営革命大全 世界をリードする79人のビジネス思想家」に入っています。

一部の専門家は、正しい判断（judgement）は後天的な本能または「直感」と定義、深い経験と無意識レベルの分析スキルを何らかの形で組み合わせて、洞察を生み出し、他の人が見落としているパターンを認識するとしています。 大まかに、この定義は直感的には理にかなっていますが、判断力とは何かを理解するだけでは前に進むことはできません。判断力を獲得し、認識方法を獲得しなければ前に進むことはできません。

優れた判断力を持つリーダーは、聞き上手で読み手である傾向があります。他の人の本当の言いたいことを聞くことをし、結果、他の人が気づかないパターンを理解する。 リーダーは他の人が見逃している類似点を認識できる幅広い経験と人間関係を持っています。自分が何かを知らない場合は、知っている人に頼ります。 リーダーは自分自身の感情や偏見を認識し、知らない状態から抜け出ることができます。 リーダーは検討する選択肢を広げることにたけています。 選択をするときに、リーダーは現実世界に根ざし、選択項目を実際に動かす要素を組み込み、すぐに使えるようにそういった状況にすることを考慮します。

リーダーがとる実践、育成できるスキル、構築できる人間関係が、リーダーの判断（judgement）に影響します。正しい判断の 6 つの基本要素(element) 学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行のそれぞれの説明とそれらの改善方法です。

リーダーがするjudgement（決断）：ヴィジョンの提供を実践している。そして学び話し合う。

ビジョンは、社員の努力の方向性を示し、組織全体の活動を統合し、社員の行動を促すうえで、決定的な意味を持っています。ビジョンなしでは、6 つの基本要素(element) 学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行のサイクルは回りません、「適切なビジョンの説明がないと、ビジョンに向けた努力は、時間ばかりを要するプロジェクトの集まりになってしまう」、その結果、誤った方向に進むか、あるいはどこにも行き着かないという事態に陥ってしまいます。　　『顧客志向』、『リスキリング』、『DX/RPA』『リエンジニアリング』,『オンラインコミュニケーションで…効率化』、のスローガンが貼られるだけでは、社員の心は会社から離れてしまいます。

つまり、経営は聞き上手であり、読み上手なコミュニケーションが必要です、ビジョンだけをもって変革に着手し、短期的に乗り出すのでは、全員の参画が特にビジョンをまとめ上げるには必要です。会社をみんなで、どこに導いていきたいのか、その行き先をはっきり見通し、ビジョンを創りあげる全員参加のステップバイ・ステップを踏むことが必要です。

0º　学習: 注意深く聞き、批判的に読む

正しい判断（judgement）をするには、知識を理解に変える必要があります。 当たり前のように聞こえますが、いつものように、望ましくない状況は細部に潜伏しています。多くのリーダーは、受け取った情報を無意識のうちにフィルタリングしたり、聞いたり読んだりしたものを十分に批判していないため、急いだ誤った判断となります。必要なことは注意深く聞き、ネガティブに批判的に読むことも時には必要です。

また、受け取った情報を理解。解釈吸収している人はほとんどいません。 多くの人は期待していないことや聞きたくないことをフィルターで排除します。そしてこの傾向は年齢とともに必ずしも改善されません。大人が気づかないことを、子供は気づいていることがあります。

上に書いたようにリーダーは入手可能な多くの情報を見逃しています。また成功は過信が伴うことが多いため、トップパフォーマーは特にこの弱点に陥りやすいのです。

優れた判断力judgementを持つリーダーは、聞き上手であり、読み上手でもある傾向があります。

文書による情報過多も課題です。時間と集中力を大量に要求される リーダー が、大量のメールや説明資料に苦労するのは当然です。 大企業の上場企業の取締役は、大きな会議の前には最大 100 万語もの単語を読む必要があります。 このような洪水に直面すると、ざっと読んで、自分の信念を裏付ける資料だけを覚えておきたくなる誘惑にかられます。

資料を読むのは過負荷だけではありません。 微妙なリスクは、書かれた言葉を額面通りに受けとってしまうことです。 人の話を聞くときは、私たちは意識的または無意識的に聞いている内容の質についての非言語的な手がかりを探します。
一方、多くの人は読んでいるときには、非言語的な文脈を読むこと、行間を読むことをしていません。さらに、最近「フェイクニュース」が一般的になるこの時代では、意思決定者は、見聞きする情報、同僚によってフィルタリングされた情報や、検索エンジンやソーシャルメディア交換から得られた情報の質に特別な注意を払う必要があります。
資料の品質がどれほど変動するかを理解した上で、評価とフィルタリングに慎重に取り組んでいますか? 　無意識のうちに情報を選別してしまうことはありませんか。あなたが読んでいる新聞は、あなたが同意できる記事を書いている新聞を選んでいませんか？

改善するには:

言われていないことを聞き出すことやボディランゲージを解釈することなど、積極的に聞くスキルは磨くべきことであり、それについては多くのアドバイスがあります。
自分自身のフィルターや、別の議論を妨げる可能性のある防御的または攻撃的なものに注意してください。 聞いていて退屈して焦った場合は、質問して結論を確認してください。 書面によるブリーフィング資料に圧倒されている場合は、会議で聞くプレゼンテーションを要約した部分ではなく、質問や問題について議論している部分に焦点を当ててください。話されている内容や書かれている内容にギャップや矛盾がないか確認してください。 基礎データはどこから来たのか、それを提供する人はどんな利益があるかについて慎重に考えてください。 可能な限り、議論の複数の人々、特に普段同意しない人々から意見やデータを入手してください。 最後に、信頼するデータの基準とプロキシが適切であることを確認してください。 指標の不一致を探し、それらの理解に努めてください。
（プロキシは様々な用途に利用されており、クライアントのインターネットアクセスログを集約する用途でも使いますし、URL フィルタリング、データボックスなどより高度なセキュリティ対策を強化したプロキシもあります。）

１º　信頼: 検証ではなく多様性を追求する

リーダーシップは孤独な努力であってはなりません。決定の実行には周りの人リーダーを巻き込み進めることです。スポンサーは一人で負わないことが多くの人の信頼を得ることにつながります。 リーダーは、意思決定に近づく際に、自分だけでなく他の人のスキルや経験も活用できます。 アドバイザー・スポンサーを誰資するか、彼らにどれだけの信頼がおかれているかを判断することが、リーダーの質となり重要です。

一方、多くの CEO や起業家は、単に自分たちの意見を反映して正当化するだけの人々を会社に迎え入れています。

改善するには:

信頼できるアドバイス源、つまり、あなたが聞きたいことではなく、知る必要があることを教えてくれる人々を育てる。日常耳に届かない、あなたのまわりで語られていないことが出てくる環境を作りあげる。人はこれまでのキャリアの中で、「本当の」困難や挫折、あるいは失敗について言及できる環境をつくる。情報が十分でない、矛盾するアドバイスがない環境をつくる。あなたの意見に反対する人は、あなたが必要とすることを提供してくれます。

各個人の意見を取り入れ、多角面からレビューをし、それぞれの意見を受け入れる。

それぞれの意見を受け入れ、ビジョンを磨き上げること。ひとりひとりが自分の職場、違う職場ではあるが同じ会社の他職場や環境に飛び込み、学びと気づきをその中から学習し、学習したことを職場ビジョン（vision）に反映し、相互啓発すること。その機会の場があること。

さらに多様性を心得、

グローバルカンパニーは異質なものを排除せず、多様性を受け入れることが必要です，そのポイントは以下です。

ポイント1： 自分も異質で多様性の一部である
多様性の尊重には、「私は、私と違うあなたを尊重します」と考える人がいますが、これは自分を多様性の外に置いて、自分自身を「基準」にして見ています。自分自身が基準です、これはまずい、自分自身を見た時に、自己中心の基準になっていませんか。「自分も異質で多様性の一部分だ、相手も異質、多様性の一部だ」と、両方とも同じだととらえることが大事です。

ポイント2： 事実と解釈を混同しない
自分と異なる世界や人々を理解するときは、事実と解釈を分けることが必要です。なぜなら、事実を解釈する時は、自分の経験を当てはめて考えるからです。自分の解釈だけではなく他人の考え、意見、事実を聞き加える。

ポイント３：フラットでオープンである
階層やポジション（職位、地位）は単なる「役割の違い」で、そこに優劣を持ち込まないこと。

スティーヴン・コヴィー
原則を守るリーダーの８つの目立つ特徴

＜出典：Stephen R. Covey， Principle, centered Leadership (New York) ＞

私の記憶：名古屋鉄道 伊勢湾台風時の社長 竹田弘太郎様の記憶、名古屋鉄道の線路は伊勢湾台風ズタズタで大きな被害を受けた、その復旧に貢献した人々は、会社に改革を要求する、経営改善を要求する人々であった。その後、竹田社長は人の意見を受け入れ話し合うようにした。

6 つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

正しい判断judgementをするための６つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

ここからは２º 3º 投稿です。

２º　経験: 関連性を持たせるが、狭いものではない

リーダーは、意思決定に関連するデータや証拠だけでなく、判断judgementを下す際に自分の経験を活かすこと。 経験はコンテキスト文脈を与え、潜在的な解決策を特定し、課題を予測するのに役立ちます。 過去に、今の課題のような事態に遭遇したことがあれば、リーダーはエネルギーとリソースを集中すべき分野を洗い出すことができる。

しかし、過去の成功は、判断力judgemenの結果なのかは確かではない

過去の成功は正しい判断力の表れであると思いがちです、場合によってはそうかもしれません。 …しかし、経験のベースが狭い場合、人は重要なシグナルを無視する可能性が高い。慣れは危険になる可能性があります。 会社が新規市場への参入を計画している場合、日本でしか製品を発売したことのないことは判断の根拠として信用できないかもしれません。テレビ番組は「百円ショップ大創」の日本の売れ筋一番の商品は中国、南アジア、欧州、ブラジルの新製品の発売の成功につながらなかったことを紹介していました。

特定の分野で深い経験を持つリーダーはマンネリに陥り、習慣、自己満足、または自信過剰から判断judgementを下す可能性があります。 通常、外部危機により失敗が暴露されます、タイタニック号の救命ボートの不足はこの暴露を連想させる具体的事象であり表現しています。また2008年リーマンショックの金融危機は、一見難攻不落の多くの巨人にとっての正念場となりました。今日それに相当するのは、環境問題が表舞台に上がり、具体的な対応が必要になるスピードを過小評価していることです。

改善するには:

意思決定を行うために自分の経験をどの程度活用しているかを自身で評価します。 重要な判断judgementは、何がうまくいき、何がうまくいかなかったのかについて特定します。適切な経験に基づいているかどうか、作成した推定、仮設が適切であったかどうかを含みます。 間違ったことも正しいことも記録します。 難しい場合は、同じ経験に対して異なる見方をする人や同僚と意見を共有することが役立ちます。特定の分野で深い経験を持つリーダーは、マンネリに陥る可能性があります。

ウォーレン・ベニス　リーダーシップの基本要素

＜出典：Warren Bennis On Becoming a Leader （New York）＞

リーダーとマネージャーの違い

機会を活かすためには、リーダーシップが重要ですが、ひとりだけで、一人で、リーダーシップを発揮し、一人でリーダーシップの旗を振るだけでは十分ではありません。マネジメントを実践することと、トップリーダーと社員皆で進めた成功、行動の成功、イノベーションの成功、そして成功を祝福することが意味を持っています。

マネージャーとリーダーに違いについて、以下参考です。

く出典：Ｗarren Bennis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F.R. Kets de Vries, Warren Blank John R. Katzenbach＞

３º　無執着: 偏見を特定し、それに対処する

bias and elephant：皆が部分最適解を求めてしまう。

情報を処理し、自分自身や他の人の知識の多様性を活用する時に、自分自身の偏見を理解し、対処することが重要です。 目標や価値観への情熱は、フォロワーに努力を促す素晴らしい資質ですが、目標や価値観への情熱は情報処理、経験からの学び、協力者を選ぶときに影響する可能性があります。

正しい判断力の重要な要因になるのは、知的な考え方と感情的な考え方を切り離す能力です。しかし、それを習得するのは難しい。 近年の行動経済学、心理学、意思決定科学の研究が示しているように、アンカリング、確証、リスク回避や過剰なリスク抽出時の認知バイアスは、人々が行う選択に広く影響を与えています。

ドイツの電力会社 RWE は、注意深い例を示しています。・・・・・・略・・・・・・ 2017年のインタビューで、同社が従来型の発電施設の建設に5年間で100億ドルを投資し、そのほとんどは償却しなければならなかった。・・・・・略・・・。 エネルギー業界が再生可能エネルギーに切り替わりつつある時期に、なぜ従来の電力技術への投資が選択されたかの理解に事後分析を実施したか。 ・・・・・・略・・・・・・。また、上司の判断judgementに疑問を持ち同意しなかった部下は上司に沈黙し続けた。階層的な偏見が働いていたケースも多数発見された。 ＲＷＥ最高財務責任者は「自信過剰や過剰な楽観主義など、行動指向のバイアス」に悩まされていたと述べた。

改善するには:

さまざまな視点を理解し、明確にし、受け入れる。 人々にロールプレイングやシミュレーショントレーニングに参加するよう奨励します。そうすることで、人々は自分の議題以外の議題を考慮するようになり、反対意見表明がしやすくなります。たとえば、従業員が競争相手の役割を演じると、上司には提案したくない競争相手としてのアイデアをいうことができます。

マネジメントシステムがストレスにさらされているときの不可欠な能力は、優れた判断judgement力を持つために人が偏見を認識しストレスから解放されるトレーニングを受けプロセスのなかで学びます。管理者は、チームが編集する原因となる恐れや偏見を打ち消し、経営トップがあらゆる可能性を確実に提供できるようにすることをします。議論の前に偏見をテーブルに載せ、すべての選択肢を議論できれば、その判断が正しくなる可能性が高くなります。破壊されている価値を発見すること、新しい慣行を確立することは議論の前に偏見をテーブルに載せ、必要に応じて討議することです。なぜならば間違いは起こらないと仮定する人の判断judgementは間違いで、間違いは起こるだろうということを認め、判断judgementを疑いなくできるようにする、環境つくりが必要です。

6 つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

正しい判断judgementをするための６つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

ここからここからは4º 5º です。

４º　選択肢: 提供されたソリューション について質問する

意思決定を行う際、リーダーは多くの場合、策定され提示された少なくとも 2 つの選択肢から選択することが求められます。 しかし、賢明なリーダーは、それらの選択肢がすべてであることを受け入れません。 2008年から2009年の金融危機の間、オバマ大統領はティモシー・ガイトナー財務長官に銀行の国有化を検討しない理由を説明するよう迫った。 ガイトナー氏は次のように回想します。 これがうまくいくと確信していますか? 安心させてもらえますか？ なぜ自信があるのですか？ 私たちの選択は何でしょうか？ 当時の私の判断では、私たちが始めたことを実行する以外に選択肢はなかったと言いました。」

オバマ氏は、「他に選択肢はない」、「選択肢が 2 つあるが、1 つは非常に悪い」、または「選択肢が 3 つあるが、受け入れられるのは 1 つだけ」と言われたときに、すべての優れたリーダーが行うべきことを実行していました。

ほとんどの場合、何もしない、より多くの情報が入手できるまで決定を遅らせる、または期間限定のトライアルまたはパイロット実装をするなどのオプションが存在します。ティム・ブリードン氏は、「物事の提示の仕方によった枠にはめられていない」と語った。

急いで行動する必要があるとき

ほとんどの場合、正しい判断をするには、行動する前に熟考する必要があります。 ちょっと考えてみれば、その可能性はかなり低くなるかもしれません…

今にして思えば、重要な選択肢や予期せぬ結果のリスクがまったく考慮されていなかったため、多くの悪い判断judgementは避けられませんでした。 これは、潜在的な回答を提供する側のリスク回避など、さまざまな理由で発生します。 だからこそ、一連のソリューションを徹底的に検討することは、リーダーが判断judgementを発揮する鍵となるのです。 すべての選択肢を考え出すのは CEO の仕事ではありません。 しかし、ミドルマネジメントは、チームが原因となる偏見を打ち消し、経営トップがあらゆる可能性を確実に提供できるようにすること必要です。 すべての選択肢を議論できれば、その判断が正しい可能性が高くなります。

改善するには:

不十分な情報については説明を求め、重要な事実が抜け落ちていると思われる場合は従業員に質問をすること。お互いの異議も忘れない。 引数が依存する変数の重み付けに疑問を呈してください。 タイミングが重要な考慮事項であると思われる場合は、それが正当なものであるかを判断してください。 新しいソリューションに関連するリスク でもある、ストレスや自信過剰を考慮に入れ、試験運用期間を通じてそれらを軽減する内容を探します。 最終決定の人々への利害関係を掘り起こします。 特定の結果に対してバイアスが過度である傾向があります。 解決策がうまくいくか、失敗した場合、彼ら 、そしてあなた にとって個人的な影響は何でしょうか? 　信頼できる人に相談してください。 でも誰もいない、または十分な時間がない場合は、信頼できる人が何をするかを想像してみてください。 ルールや倫理的問題について明確にしておきましょう。これらは選択をフィルタリングするのに役立ちます。

ジョハリの窓を使って知らない窓を閉め、知っている認知の窓を広げる

ジョハリの窓を使って知らない窓を閉め、知っている認知の窓を広げる.

大胆に選択肢を検討することを恐れない。 それらについて話し合うことで、検討する価値のあるいくつかの事柄に気づくことができ、他の人が声を上げる可能性があります。

John P Kotter
効果的に伝えるコミュニケーション、7つの原則

John P．KotterのLeading Change Bost Harvard Business School Press

５º　実行: 実行の実現可能性を左右する要因

適切な戦略的選択を行うことはできますが、その選択を誰がどのように実行するかについて判断を下さなければ、最終的には損失を被ることになります。

賢明なリーダーはプロジェクトをレビューする際、実装のリスクについて慎重に検討し、プロジェクトの支持者に説明を求めます。 これは、大きな決断の場合と同様に、小さな決断の場合にも重要です。

優れた判断力を持つリーダーは、方針が決定された後にリスクを予測し、誰がそのリスクを最も適切に管理できるかを知っています。それはリスクアセスメントの評価プロセスによって文書化されています。

Risk Assessment Flow

改善するには:

提案を評価する際には、その投資を推奨する人の経験がその文脈と厳密に一致していることを確認してください。 以前の仕事について言及した場合は、その仕事が現在の状況となぜ関連するのか説明してもらいます。 「事前」ディスカッションに参加することで、支持者に自分たちの思い込みに疑問を投げかけます。参加者は、提案が失敗する原因となる可能性のあるものを明らかにしようとします。 RWE は現在、プロジェクト評価プロセスの一環としてこれを行っています。

結論

リーダーには多くの資質が必要です、それは正しい判断力judgement です。 野心はあっても判断力がないと資金は不足します。 カリスマ性はあっても判断力がない人は、ついてくる人を間違った方向に導きます。 情熱はあっても判断力がない人は、間違った道に身を投じます。 意欲はあっても判断力がない人は、早起き、そして間違ったことをしてしまいます。 運と自分でコントロールできない要因が最終的な成功を左右するかもしれませんが、正しい判断judgementがあればカードは有利に積み重なります。

コミュニケーション
何を、どのように、なぜ進めていくのかを効果的に伝える。効果的に説明すること。これからどのようにビジネスを展開し、そして期待することを明確に話します。途中での質問は随時受け付けて進めます。その質問は質問をしない多くの人も同じことを思っていることが多く、回答は質問者だけに応えるのではなく参加者に向かって説明、複数者と対話することです。コミュニケーションのある、よいオープンな職場には聞き役が多くいます。

• 自分にとってこの選択はどのような意味があるのだろうか、
• 仲間にとってはどうだろうか。
• 今いる部署に取ってはどうだろうか。
• 他にどのような選択の代替案があるのか。
• よりよい代替案はあるのか。
• 選択が変わっても、やり方が変わっても、うまく仕事をこなせるだろうか。
• 必要な新しい技能は、どのようにして学ぶのだろうか。
• 個人的な寄与を払わなければならないのだろうか、そうなら、それはどのような寄与だろうか。
• 自分は、この選択を必要だと思っているのだろうか。
• この選択は、本当に自分たちのとるべき正しい方向なのだろうか。

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